1936
blev Algots aktiebolag, och alla bröderna delägare, vilket skulle bli
betydelsefullt när tekokrisen drabbade Algots på 1970-talet. Som med så många
företag i västvärlden kom den verkliga expansionen efter andra världskriget. Den
köprusch som uppstod med freden hade förutsetts av Algot Johansson, som hade
gott om produkter på lager. Och företaget växte: från 440 anställda 1944 till
över 1 000 anställda åtta år senare. En av nyckelpersonerna bakom utvecklingen
var fabrikschefen Ernst Hernqvist, som övertagit Sonntags roll. Med nästan tysk
effektivitet upprätthöll han Sonntags standard och kunde därför förse landet med
kläder. Även om Algots fortfarande tillverkade arbets- och skyddskläder kom
fokus alltmer att ligga på sport- och fritidskläder. I och med att befolkningen
numera hade både fritid och semester behövdes klädsel därtill, och Algots
levererade. Med massiva reklamkampanjer i veckopressen i form av kolorerade
affischer pepprade med ord som “käck”, “flott” och “rejält” sålde Algots
fritidskläder i mängder. Också barnkollektionerna med fantasifulla namn som Stoj
och Stass, Billy Boy och Kitty Kid, blev storsäljare.
Algots största bekymmer vid den här tiden var egentligen lyxproblem: råvarubrist
och arbetskraftsbrist. Det första tillgodosågs av Algot Johanssons breda
kontaktnät, vilket gjorde att det alltid fanns material att arbeta med. Det
andra löstes med hjälp av arbetskraftsinvandring. Löpande bandets industriella
brutalitet parat med Hernqvists och Algot Johanssons benägenhet att avskeda
godtyckligt hade gjort att Algots fått dåligt rykte som arbetsgivare. En utifrån
kommande arbetskraft var däremot inte lika angelägen att varken säga upp sig
eller stöta sig med arbetsgivaren så pass att avsked följde. Den första vågen av
arbetskraftsinvandrare bestod av estländare och sudettyskar, följt av en stor
ström finländare och jugoslaver på 1950- och 1960-talet. Bostadsbristen gjorde
att Algots själva byggde bostäder åt dem. Vid ett tillfälle bestod Algots
arbetskraft av 70 procent invandrare som utgjordes av ett tjugotal
nationaliteter. Efter idogt arbete av Göte introducerades Algots på börsen 1964.
Han hade blivit VD 1957, men Algot var fortfarande styrelsens ordförande, och
inget stort beslut togs utan att Algot haft något att säga till om. Det ledde
ibland till konflikter mellan far och son, varav den äldste oftast gick segrande
ur striden. Men börsintroduktionen var de helt överens om, och det blev genast
en stor efterfrågan på Algots-aktier, vilket fick kursen att rusa uppåt. Stärkta
av framgångarna beslöt Göte att satsa på världsmarknaden. Här var far och son
däremot oense, men Göte lyckades slutligen köra över sin far. 1966 öppnades
fabrik i Portugal, året efter i Finland. Som chefer i Portugal och Finland
tillsatte Göte Johansson sina söner, utan att ta upp det i styrelsen, vilket
inte var populärt hos de övriga i familjen Johansson. Den familjekonflikt som
funnits i bakvattnet sedan 1930-talet, då Göte favoriserades av Algot, slog nu
ut i full, tragisk blom.
![](../../../../Bilder/Gamla%20Borasbloggen/2019/Vecka%2020/Algots%20laboratorium%20dar%20tygerna%20kontrolleras.jpg)
Än djupare blev konflikten när Algots
slutligen drabbades av rådande tekokris. Konkurrerande
låglönefabriker i Asien, höga skatter och liberal handelspolitik
hade gjort att Sverige fått allt svårare att upprätthålla sin
inhemska textilindustri. Med hjälp av rationaliseringar och
låglönefabrikerna i Portugal och Finland hade Algots ändå lyckats
hålla sig undan krisen. Ännu i början av 1970-talet såg det bra ut.
I en tid då alla svenska konfektionsfabriker skar ner kunde Algots
fortsätta att expandera. I den dittills största satsningen på ett
privat företag sköt staten till 70 miljoner till tre Algotsfabriker
i Norrland – belägna i Skellefteå, Lycksele och Norsjö. Med valet
1973 i faggorna såg regeringen det som positiv reklam att kunna
utlova 1 000 nya jobb i landets norra delar.
När lönekostnaderna ökade med 50 procent mellan 1974 och 1976
hamnade Algots i ekonomisk kris. Detta spädde på familjefejden.
Under goda tider kunde man acceptera Göte och Algots styre, men när
det började krisa blev situationen en annan. Strider uppstod mellan
Algot, Göte och Götes barn på ena sidan, och Algots övriga söner på
den andra. Alla ville ha sin bit av den kaka som nu blev allt
mindre. Från 1974 till 1975 sjönk försäljningen med 30 miljoner, och
slutade sedan aldrig att sjunka. Man tvingades varsla, och trots
försök att rekonstruera företaget gick det inte, utan 1977 försattes
Algots i konkurs. Det var första gången sedan 1930-talet som ett
börsnoterat företag tvingats till det. Några av anledningarna till
att det gick som det gick med Algots har nämnts ovan. Tilläggas kan
att Algots hela tiden drevs utifrån två individers huvuden. Algot
själv hade under sin tid som VD vakat över alla nivåer och kollat av
försäljningen varje dag. Sonen Göte övertog pappa Algots roll, och
inget beslut av vikt fick tas utan att Göte hade godkänt det. Men
till styrelsen kom sällan några förslag, utan det mesta gick genom
Algot och Göte, och de dominerade de få styrelsesammanträden som
ändå hölls varje år. Historien om Algots hade kunnat sluta helt
annorlunda. Om saker och ting skötts med större ödmjukhet, om tempot
varit lägre och beslutsfattandet mer decentraliserat, hade Algots
kanske blivit ett bestående och världsberömt företag. Viljan fanns
där, ambitionen fanns där och kunskapen fanns där. Men istället för
att bli ett H&M blev Algots snarare en instruktion i hur man inte
bör driva företag. |