1936 blev Algots aktiebolag, och alla bröderna delägare, vilket skulle bli betydelsefullt när tekokrisen drabbade Algots på 1970-talet. Som med så många företag i västvärlden kom den verkliga expansionen efter andra världskriget. Den köprusch som uppstod med freden hade förutsetts av Algot Johansson, som hade gott om produkter på lager. Och företaget växte: från 440 anställda 1944 till över 1 000 anställda åtta år senare. En av nyckelpersonerna bakom utvecklingen var fabrikschefen Ernst Hernqvist, som övertagit Sonntags roll. Med nästan tysk effektivitet upprätthöll han Sonntags standard och kunde därför förse landet med kläder. Även om Algots fortfarande tillverkade arbets- och skyddskläder kom fokus alltmer att ligga på sport- och fritidskläder. I och med att befolkningen numera hade både fritid och semester behövdes klädsel därtill, och Algots levererade. Med massiva reklamkampanjer i veckopressen i form av kolorerade affischer pepprade med ord som “käck”, “flott” och “rejält” sålde Algots fritidskläder i mängder. Också barnkollektionerna med fantasifulla namn som Stoj och Stass, Billy Boy och Kitty Kid, blev storsäljare.
Algots största bekymmer vid den här tiden var egentligen lyxproblem: råvarubrist och arbetskraftsbrist. Det första tillgodosågs av Algot Johanssons breda kontaktnät, vilket gjorde att det alltid fanns material att arbeta med. Det andra löstes med hjälp av arbetskraftsinvandring. Löpande bandets industriella brutalitet parat med Hernqvists och Algot Johanssons benägenhet att avskeda godtyckligt hade gjort att Algots fått dåligt rykte som arbetsgivare. En utifrån kommande arbetskraft var däremot inte lika angelägen att varken säga upp sig eller stöta sig med arbetsgivaren så pass att avsked följde. Den första vågen av arbetskraftsinvandrare bestod av estländare och sudettyskar, följt av en stor ström finländare och jugoslaver på 1950- och 1960-talet. Bostadsbristen gjorde att Algots själva byggde bostäder åt dem. Vid ett tillfälle bestod Algots arbetskraft av 70 procent invandrare som utgjordes av ett tjugotal nationaliteter. Efter idogt arbete av Göte introducerades Algots på börsen 1964. Han hade blivit VD 1957, men Algot var fortfarande styrelsens ordförande, och inget stort beslut togs utan att Algot haft något att säga till om. Det ledde ibland till konflikter mellan far och son, varav den äldste oftast gick segrande ur striden. Men börsintroduktionen var de helt överens om, och det blev genast en stor efterfrågan på Algots-aktier, vilket fick kursen att rusa uppåt. Stärkta av framgångarna beslöt Göte att satsa på världsmarknaden. Här var far och son däremot oense, men Göte lyckades slutligen köra över sin far. 1966 öppnades fabrik i Portugal, året efter i Finland. Som chefer i Portugal och Finland tillsatte Göte Johansson sina söner, utan att ta upp det i styrelsen, vilket inte var populärt hos de övriga i familjen Johansson. Den familjekonflikt som funnits i bakvattnet sedan 1930-talet, då Göte favoriserades av Algot, slog nu ut i full, tragisk blom.

Än djupare blev konflikten när Algots slutligen drabbades av rådande tekokris. Konkurrerande låglönefabriker i Asien, höga skatter och liberal handelspolitik hade gjort att Sverige fått allt svårare att upprätthålla sin inhemska textilindustri. Med hjälp av rationaliseringar och låglönefabrikerna i Portugal och Finland hade Algots ändå lyckats hålla sig undan krisen. Ännu i början av 1970-talet såg det bra ut. I en tid då alla svenska konfektionsfabriker skar ner kunde Algots fortsätta att expandera. I den dittills största satsningen på ett privat företag sköt staten till 70 miljoner till tre Algotsfabriker i Norrland – belägna i Skellefteå, Lycksele och Norsjö. Med valet 1973 i faggorna såg regeringen det som positiv reklam att kunna utlova 1 000 nya jobb i landets norra delar.
När lönekostnaderna ökade med 50 procent mellan 1974 och 1976 hamnade Algots i ekonomisk kris. Detta spädde på familjefejden. Under goda tider kunde man acceptera Göte och Algots styre, men när det började krisa blev situationen en annan. Strider uppstod mellan Algot, Göte och Götes barn på ena sidan, och Algots övriga söner på den andra. Alla ville ha sin bit av den kaka som nu blev allt mindre. Från 1974 till 1975 sjönk försäljningen med 30 miljoner, och slutade sedan aldrig att sjunka. Man tvingades varsla, och trots försök att rekonstruera företaget gick det inte, utan 1977 försattes Algots i konkurs. Det var första gången sedan 1930-talet som ett börsnoterat företag tvingats till det. Några av anledningarna till att det gick som det gick med Algots har nämnts ovan. Tilläggas kan att Algots hela tiden drevs utifrån två individers huvuden. Algot själv hade under sin tid som VD vakat över alla nivåer och kollat av försäljningen varje dag. Sonen Göte övertog pappa Algots roll, och inget beslut av vikt fick tas utan att Göte hade godkänt det. Men till styrelsen kom sällan några förslag, utan det mesta gick genom Algot och Göte, och de dominerade de få styrelsesammanträden som ändå hölls varje år. Historien om Algots hade kunnat sluta helt annorlunda. Om saker och ting skötts med större ödmjukhet, om tempot varit lägre och beslutsfattandet mer decentraliserat, hade Algots kanske blivit ett bestående och världsberömt företag. Viljan fanns där, ambitionen fanns där och kunskapen fanns där. Men istället för att bli ett H&M blev Algots snarare en instruktion i hur man inte bör driva företag.